Tymczasem skutecznie zaplanowany budżet nie tylko pozwala na kontrolę płynności finansowej, ale także ułatwia antycypowanie potrzeb i podejmowanie trafnych decyzji inwestycyjnych. Ma także wpływ na budowanie pozycji rynkowej i np. wzrost odwiedzalności centrów handlowych – a ten wskaźnik według najnowszych danych międzynarodowej agencji doradczej Cushman & Wakefield wzrósł w II kwartale br. o 5% w porównaniu z rokiem 2023 i aż o 16% względem 2022. Sztukę skutecznego budżetowania przybliżają eksperci zarządzający CH Złote Tarasy i CH Plejada.
„Podstawowym celem zarządzania nieruchomością, zgodnie z wymogami wielokrotnie już nowelizowanej ustawy o gospodarce nieruchomościami z 1997 roku, jest utrzymanie jej w odpowiednim stanie technicznym. Przepisy te zobowiązują właścicieli i zarządców do przewidywania potrzeb i planowania wydatków na bieżące naprawy, remonty oraz modernizacje. Ponadto, mają oni obowiązek uwzględniania w budżecie wydatków na utrzymanie części wspólnych nieruchomości z których korzystają inni współwłaściciele. Zarządca jest również odpowiedzialny za transparentność finansową i regularne raportowanie,” wyjaśnia Maciej Sanetra, Dyrektor Centrum Handlowego Złote Tarasy w Warszawie, Asset Services, Cushman & Wakefield.
Choć regulacje prawne stanowią punkt wyjścia, prawdziwy sukces w zarządzaniu obiektami handlowymi zależy od wielu innych czynników, w tym efektywnej współpracy pomiędzy właścicielem, zarządcą i najemcą, także w obszarze finansowym.
Strategiczna rola budżetu
Dobre gospodarowanie finansami to fundament efektywnego zarządzania nieruchomościami, a budżet w rękach doświadczonego menedżera staje się narzędziem wieloaspektowym, służącym nie tylko do kontrolowania kosztów, ale przede wszystkim do optymalizacji działań i długofalowego planowania strategicznego – nawet w perspektywie 5-letniej. Przykładem takiego podejścia jest zarządzanie w Centrum Handlowym Złote Tarasy, gdzie z wyprzedzeniem planowane są inwestycje i szacowane wydatki, co pozwala na lepszą kontrolę nad wynikiem finansowym nieruchomości oraz ocenę jej rentowności.
„Budżet powinien być zgodny z przyjętą strategią rozwoju obiektu i uwzględniać założone cele np. zwiększanie lub utrzymanie na dotychczasowym poziomie przychodów, obniżenie kosztów, poprawa wyniku finansowego, itp. W zależności od przyjętych założeń budżet będzie zawierał nakłady na inwestycje, gruntowne remonty czy modernizacje pod kątem podnoszenia funkcjonalności, doposażanie obiektu w nowoczesne rozwiązania techniczne pozwalające na obniżanie kosztów eksploatacyjnych itp. Budżet operacyjny centrum handlowego, winien uwzględniać różnego rodzaju koszty związane z zapewnieniem bieżącego funkcjonowania obiektu m.in. koszty związane z reklamą, eventami, badaniami społecznymi, audytami czy obsługą prawną. Z budżetu powinno jasno wynikać, w jaki sposób nieruchomość jest utrzymywana oraz z jakich źródeł finansowana. W przypadku obiektów handlowych większość kosztów eksploatacyjnych ponoszą najemcy, podczas gdy nakłady inwestycyjne (CAPEX) leżą po stronie właściciela. W razie potrzeby właściciele lub zarządcy sięgają również po dodatkowe źródła finansowania na przykład subsydiując działania marketingowe”, mówi Maciej Sanetra.
CAPEX, OPEX, MAREX – kluczowe składowe kosztów
W budżecie nieruchomości handlowych uwzględnione są różne kategorie kosztów, takie jak CAPEX, OPEX i MAREX, do których należy precyzyjnie przypisać wydatki związane z różnymi obszarami działalności obiektu.
„Koszty kapitałowe (CAPEX) obejmują większe inwestycje, które pokrywa właściciel nieruchomości. Należą do nich m.in. przebudowy, rozbudowy czy modernizacje, inwestycje w nowe funkcjonalności i wyposażenie. Celem takich wydatków jest podnoszenie lub utrzymanie odpowiedniego standardu nieruchomości pod kątem technicznym, estetycznym czy funkcjonalnym, co jest kluczowe dla utrzymania konkurencyjności na rynku. Z kolei koszty operacyjne (OPEX) dotyczą bieżącego utrzymania nieruchomości, w tym codziennych wydatków związanych z jej eksploatacją. W obiektach handlowych większość tych kosztów pokrywają najemcy, co pozwala właścicielowi skupić się na inwestycjach kapitałowych, mających na celu długofalowy rozwój obiektu”, mówi Maciej Sanetra.
MAREX, czyli fundusz marketingowy, to kolejna istotna kategoria kosztów. Partycypują w nim najemcy, a często także i właściciel, któremu zależy, by wspierać działania promocyjne zwiększające odwiedzalność.
Wizerunek ma znaczenie
Budowanie marki centrum handlowego to ważny element przekładający się na przyciąganie zarówno atrakcyjnych najemców, jak i klientów. Realizacja strategii marketingowej wymaga odpowiednich nakładów finansowych. Wśród kategorii kosztów powinna zostać ujęta szeroko rozumiana komunikacja zewnętrzna, m.in. wynajem nośników reklamowych, a także pozycje związane z organizacją różnego rodzaju eventów, takich jak akcje wizerunkowe, koncerty czy warsztaty – w zależności od przyjętej strategii i pożądanego wizerunku danego obiektu. Są to wydatki zmienne, zależne od realizowanych projektów, ale występują regularnie.
„Istotną część budżetu stanowią także stałe koszty marketingowe będące wynikiem długoterminowych umów lub cykliczne, jeśli dotyczą większych kampanii. Stałymi kosztami w budżecie marketingowym są wydatki na obsługę graficzną i przygotowanie linii kreatywnej, produkcję materiałów promocyjnych, takich jak plakaty, ulotki czy billboardy itp. Ważną pozycją są także koszty prowadzonych okresowo badań marketingowych – koniecznych do weryfikacji założeń strategii i oceny przeprowadzonych działań”, wyjaśnia Paula Bartosik, Dyrektor Centrum Handlowego Plejada w Sosnowcu, Asset Services, Cushman & Wakefield.
Wśród kategorii kosztów są też te związane z prowadzeniem płatnych kampanii online, wysyłką newsletterów, czy też z wynajmem lub zakupem dekoracji sezonowych, głównie świątecznych.
Wyzwania związane z najmem powierzchni
Wynajem powierzchni w nieruchomościach handlowych generuje kolejną pulę wydatków, które spoczywają na właścicielach – jednym z kluczowych jest koszt związany z adaptacją lokali a inaczej ich dostosowanie do konkretnych potrzeb najemców.
„Zakres prac adaptacyjnych finansowanych przez wynajmującego powinien jasno wynikać z umowy najmu. Wynajmujący nie powinnien finansować kosztów rzeczy ruchomych takich jak wyposażenie meblowe czy towar. Najczęściej realizuje bezpośrednio dla najemcy lub finansuje nakłady trwale związane z lokalem takie jak: prace instalacyjne i/lub budowalne”, mówi Maciej Sanetra.
Zarządca nieruchomości musi również przewidzieć w budżecie właścicielskim koszty prawne związane z przygotowaniem i negocjowaniem umów najmu, windykacją należności oraz reprezentowaniem właściciela w sprawach sądowych. Ważnym aspektem są również koszty utrzymania niewynajętych powierzchni, obejmujące media, ochronę i konserwację, które mogą znacznie obciążać budżet.
„Regularne wyceny nieruchomości, przeprowadzane na potrzeby instytucji finansowych, a także audyty, które są niezbędne do zachowania zgodności z przepisami i zapewnienia prawidłowego funkcjonowania obiektu, to także pozycje warte uwzględnienia w planowaniu budżetowym”, dodaje Maciej Sanetra.
NOI, OCR i footfall – czyli jak mierzymy efektywność w centrach handlowych
Efektywne zarządzanie nieruchomością komercyjną jest kluczowe dla osiągania wysokiego dochodu operacyjnego netto (NOI – net operating income). Wysoki NOI nie tylko świadczy o stabilności finansowej obiektu, ale również o skutecznym zarządzaniu, które obejmuje zarówno utrzymanie najemców, jak i kontrolę kosztów operacyjnych.
„Gdy nieruchomość generuje wystarczający dochód, aby pokryć wszystkie koszty operacyjne, zapewniając jednocześnie zysk właścicielowi mówimy o wysokim NOI. Z kolei niski NOI to sygnał alarmowy. Może on wynikać z wysokich kosztów operacyjnych, nadmiernej liczby pustych lokali lub krótkoterminowych umów najmu. NOI ujemny wskazuje, że nieruchomości nie tylko nie osiąga zysku, ale wręcz jej przychody nie wystarczają na pokrycie kosztów”, mówi Paula Bartosik.
Innym ważnym czynnikiem, na który zwracają uwagę zarządcy i najemcy, jest tzw. footfall, czyli liczba klientów odwiedzających centrum handlowe.
„To, ile osób odwiedza centrum handlowe bezpośrednio wpływa na poziom sprzedaży, a co za tym idzie, na dochody najemców. Zadaniem właścicieli i zarządców jest przyciągnięcie jak największej liczby klientów do centrum handlowego, zarówno poprzez akcje wizerunkowe, jak i odpowiedni dobór najemców, czyli tzw. tenant-mix”, dodaje Paula Bartosik.
Przy współpracy między zarządcą a najemcą istotny jest wskaźnik efektywności OCR (Occupancy Cost Ratio). Mierzy on jaki procent przychodów najemców jest przeznaczany na pokrycie kosztów najmu i pozwala ocenić, czy najemcy mają przestrzeń do generowania zysków po ich opłaceniu.
„Wysoki OCR może być sygnałem ostrzegawczym, że dla niektórych najemców prowadzenie działalności w danym centrum staje się nieopłacalne, co w szczególności dotyczy branż o niskiej marży, jak elektronika, gdzie wyższe wskaźniki mogą być wręcz zabójcze dla rentowności. Warto dodać, że „zdrowy” poziom wskaźnika OCR jest trudny do uśrednienia. Poziomy uzależnione są od branży i o ile dla wspomnianej elektroniki OCR na poziomie 3% może być sygnałem alarmowym o tyle 15% w gastronomii, to całkiem przyzwoity wynik”, podsumowuje Paula Bartosik.
Efektywne zarządzanie finansami w sektorze nieruchomości handlowych wymaga wielowymiarowego podejścia, które integruje zarówno staranne planowanie budżetowe, jak i elastyczność w dostosowywaniu się do dynamicznych zmian rynkowych. Właściciele i zarządcy, którzy potrafią odpowiednio bilansować koszty operacyjne i inwestycyjne, a także inwestować w budowanie marki i relacje z najemcami, mają większe szanse na długoterminowy sukces. W obliczu rosnącej konkurencji oraz zmieniających się preferencji konsumentów, kluczowe staje się nie tylko zarządzanie obecnymi zasobami, ale również umiejętność prognozowania przyszłych trendów i potrzeb rynku. Tylko takie podejście pozwoli na utrzymanie konkurencyjności i stabilności finansowej nieruchomości, zapewniając satysfakcję zarówno właścicielom, jak i najemcom.